terça-feira, 6 de setembro de 2011

Mitos e limitações do sistema de medição organizacional

Mitos

1. É preciso medir tudo 

Quem pretende medir tudo acaba não medindo nada! Não devemos nos deixar seduzir pela necessidade obsessiva de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora. Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis – só fazem sentido se puderem gerar decisões tempestivas. Concluímos então que: Quem quer medir tudo acaba não medindo nada. Deve-se medir o que é relevante, significativo, útil. Medir custa tempo e dinheiro.

2. A medição deve ser absoluta

“Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e precisa.”
Quem se preocupa em gerar todas as informações provavelmente morrerá afogado num mar de informações, repletos de dados inviáveis e inúteis. Por um lado, a geração de indicadores (medidas) relevantes requererá dados e informações específicas – cuja obtenção e tratamento demandarão mais ou menos tempo e representarão custos. A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade – apostando‐se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é o problema fundamental. Concluindo, raramente uma medida consegue atender a todas as propriedades dos indicadores como validade, confiabilidade, simplicidade, especificidade, disponibilidade, economicidade e outras. Uma boa prática é trabalhar com aproximações a partir de dados já existentes.

3. Medir por medir

"Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas."

Inicialmente, medidas não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede‐se para controlar/melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia. A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem que ser orientada pela medição. Podemos resumir dizendo que as medidas devem ter significância, não devem ser operacionalizadas por obrigação ou imposição legal, mas por se constituírem ferramentas úteis a todo o ciclo de gestão. Medir e depois decidir o que fazer com as medidas não faz sentido.

4. Dependência tecnológica

“Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto.”

Você precisa, acima de tudo, de um bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição específica do que é o seu desempenho e, a partir daí, como mensurá‐lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema. Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma lógica – não o contrario, sua lógica de definição e mensuração não pode estar a serviço de um sistema. Há muitas soluções de sistemas (de prateleira, baratos, amigáveis e acessíveis) para sistemáticas de mensuração. Finalmente, primeiro deve ser concebida a sistemática e depois o sistema de informações. O sistema de suporte não precisa, necessariamente, ser perfeito ou baseado no “estado da arte” da tecnologia, mas deve ser funcionalmente útil e agregar valor à análise e à avaliação.


Limitações

1. Indicadores são representações imperfeitas e suscetíveis

Por definição os indicadores são abstrações, representações, simplificações de uma dada realidade, portanto são suscetíveis aos vieses de quem produziu, coletou e/ou interpretou. Desta forma, não se deve confiar cega e eternamente nas medidas, o que significa dizer que o gestor deve, periodicamente, realizar uma avaliação crítica acerca da adequabilidade dos indicadores selecionados, considerando ainda que, a todo tempo, surgem modelos mais aperfeiçoados baseados em novas teorias. Deve-se, portanto, confiar nas escolhas realizadas enquanto não surgirem alternativas melhores, mais válidas e aprimoradas, desenvolvidas a partir de pesquisas e trabalhos metodologicamente confiáveis (MAGALHÃES, 2004).

2. O indicador e a dimensão de interesse não se confundem

Deve-se atentar que o indicador apenas aponta, assinala, indica como o próprio nome revela. Contudo, é comum casos em que o foco das ações seja deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o indicador escolhido para representá-la. Há casos até em que primeiro se escolhe o indicador para depois associá-lo a um problema ou demanda. De fato em algumas situações existe forte identificação entre o conceito e o indicador como, por exemplo, mortalidade ou morbidade por causas diversas; porém em geral essa não é a regra, principalmente para conceitos multidimensionais como desenvolvimento humano e qualidade de vida (JANNUZZI, 2002).

3. Uso de indicadores isolados

Quando os conceitos são complexos não se pode reduzir a gestão organizacional à simples apreciação de um indicador. O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), por exemplo, resultado da ponderação de três temas distintos (economia, saúde e educação), busca melhor representar o nível de desenvolvimento socioeconômico de um país; porém a sua composição mistura um conceito mais sensível às variações conjunturais e de prazo mais curto (PIB per capita) com conceitos estruturais menos sensíveis e de prazo mais longo de evolução (saúde e educação). Assim, uma variação anual positiva do IDH decorrente do aumento do PIB per capita pode, por exemplo, camuflar uma estagnação ou até um retrocesso nas outras dimensões estruturais do índice (saúde e educação). Dependendo do contexto e dos objetivos estabelecidos, deve-se ter cautela na adoção de índices; pois, se por um lado muito bem identificam áreas de ação prioritária, por outro não expressam problemas ou dimensões específicas.

(*) Fonte: Curso de Avaliação Organizacional da Fundação Trompowsky

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